现阶段的百视达，给耐飞极大的压力，接不下去随时会完蛋。
但马克知道，这是曙光前的黎明，很快他们将会走向光明，所以他是亲自领军坐镇，顶住百视达最后的反扑，胜利将属于他们。
为了应对对方庞大的压力，他们决定提前将旗下优质影片提前上市，一般而言，电影在下线以后，会有半年内推出DVD，这是等市场饥渴以后卖个好价钱，马克是在几部大卖电影下线后，立即推出DVD，因为他们有足够了推广能力，并不担心销量。
为了力捧耐飞，他们先期对旗下几部大卖电影实施专营，只有在耐飞的渠道，才可以租或买到这些光碟，这大大的加强了它的竞争力。
今年称得上是MM年，十大卖座电影，他们占了四部，许多没有在影院一睹它风采的观众，迫切的希望一睹它的风采，这些独家专营的卖座电影，成了耐飞的利器，而派拉蒙今年最好的电影，也只是《职业特工队3》，完全不可以和MM相比，借助这些优势，让耐飞扳回了一局，没有继续的流失客户。
马克这些天，一直呆在耐飞，出谋划策，应对对手的压力，他不能放松，新年以后他将去拍《老无所依》，不可能再呆在这里，所以他希望尽快的落实这政策与措施，这也是他担任创意官而不是执行官的原因，他将提供战略上的计划，并不会干涉具体细节。
当然，在具体执行方面，他是什么也不懂，马克是“上网”搜集了许多的资料，整理成自己的计划，这耐飞己逐渐被他扭转成为与前世相差无几的流媒体巨头。
网络的市场扩散速度是开实体店无法项背的，收费会员制给耐飞带来的消费群体膨胀超乎想象，这种现象的背后是观众总是追求第一时间看到自己喜见的电影（之后是电视剧）的本能，互联网订阅+邮递很大限度上满足了人们的需求。
耐飞的出现颠覆了DVD租赁市场，美国最大的实体租赁店百视达是压力山大，其他实体连锁商业巨头如沃尔玛等也未压倒耐飞，然而，马克的终极目标并非DVD租赁，他的内心始终钟情于互联网技术最大的优势：瞬间传递巨量信息。
耐飞前总裁亨斯廷斯认为，最理想的电影传播模式是直接通过互联网以数据流的形式把电影（电视剧）画面和声音推到观众的眼前，只要能显示的设备都可以接收播放，他的设想所具有的无疑具有相当前瞻性。
耐飞的DVD网络租赁邮寄业务起飞初期，亨斯廷斯及其团队已经开始试验能够直接向用户传送电影内容的互联网流媒体方案，问题不在于耐飞有没有技术实力，而在于当时的网络带宽和网费缺乏足够的支持条件，最初的最佳试验结果是传完一部电影（DVD画质）需要16小时（一部电影最长不超过3小时），还要花费10美金网费。
网络带宽瓶颈的一再被打破，流媒体技术在芯片级硬件和各种终端支持软件方面的不断丰富，亨斯廷斯和奈飞的流媒体理想离现实也越来越近，2003年耐飞开发出互联网机顶盒（区别于有线电视的机顶盒），售价300美金，内嵌一个硬盘（用于缓存电影数据流），由于带宽原因，下载一部电影需要6小时。
不过在MM接手后，马克就认为专用机顶盒的市场空间很小，带宽和价格也尚不具备普众消费条件，马克的解决方案是，播放软件才是流媒体应用的最佳选择。
马克采用YouTube公司即时流媒体观看技术，通过播放器软件观看实时电影（尽管画质因为带宽限制比较差，分辨率低），但马克坚持认为，耐飞如果不完成从DVD寄送到流媒体点播的转型，将会被流媒体点播的发展所抛弃，拥有1000万用户的DVD租赁订阅市场总有消失的一天。
耐飞最初用比较便宜的老旧影片和冷门影片做内容，再通过向带宽提供商购买折扣流量降低成本，令每部电影的观看成本仅有5美分，而奈飞的DVD邮寄客户需要支付1美金，低廉的价格和对新模式的好奇很有吸引力，马克及其团队相信，这才是未来的发展方向。
马克就是YouTube的创始人，大老板，现在还是它的大股东之一，保留有百分之十的股份，他从YouTube调来不少视频格式专家，专门用于视频研究，也拥有海量的影视资源可供调配，并不是连自己的片库都没有的耐飞，这极大的加强了他们的竞争能力。
耐飞的自我定位是高大上的互联网科技公司，而不是卖光碟租光碟的，混科技界研发才是硬道理，在马克入驻耐飞后，这一切轰轰烈烈的搞起，让这新生的公司充满了活力与朝气。
马克没有实际具体而细致的管理经验，但他有的是超前意识，他可以知道未来十数年的发展方向，他只要出主意，就会有整个团队将他的理念转化为可执行方案，也有一大队人将它贯彻执行。
马克在耐飞几天，硬是让耐飞的精神面貌有了起色，连艾格都劝马克新年以后再去上任，而马克则是新年后完成任务。
耐飞有一套自己的运营机制，这在亨斯廷斯时代就设计好的，这机制让百视达吃尽了苦头，他们的邮递服务，让他们成为邮政公司的最大用户之一，挽救了日渐衰落的邮递业。
现在他们到了再次改革之时，当然，当下还是以邮寄租赁DVD为主业，不过他们己在寻找未来的发展方向，马克这些天一直在耐飞工作，直至新年前夜，家里开跨年迎新派对了才回家，他一旦投入工作，没有阶段性进展，是绝不会罢手的。
马克不好过，百视达的董事会更不好过，新兴的耐飞，给传统的录像租赁巨头招来了许多麻烦，用户的流失还是小事，光是被迫取消滞纳金，己令他受伤惨重，所以当日MM封杀耐飞，百视达母公司维亚康姆毫不犹豫出手了。
但一轮封杀下来，亨斯廷斯的耐飞完蛋了，换来一个更加强大的MM入主，MM海量的资源，使这耐飞更加强势，更加难以对付。
百视达没有办法，只好推出全接入这以夲伤人的大杀器，希望借助自身产业庞大的优势，一举压制耐飞，目前取得的效果不错，他们乐观的估计，最迟一年，耐飞就会屈服或者达成协议。
但他们对前景过于乐观，对自己公司股东大会过于乐观了，股东们就非常反感这种以夲伤人的做法，他们反对任何不以盈利为目的的行动，在他们眼里，做生意就必须赚钱，今日压垮了耐飞，焉知不会有千千万万个耐飞站起来？
MM声势正隆，他们有的是钱，会选择屈服吗？从马克高调追加五千万投资的做法来看，他们斗志昂扬，那里有屈服的意思？
不过管理层的决定不能完全无视，他们决定给管理层半年时间，如果半年之内无法令耐飞屈服，他们将改变策略。
最迟2007年六月，他们将彻底改变“全接入”服务的规划，来应对财务压力和特许经销商的抱怨，提高了租影价格，大幅减少了免费更换影片的数量，并将门店归还影片从免费改成了收费，新版的“全接入”服务为用户提供的服务是，从一个月8.99美金，一次租一盘，纯邮寄式服务，到一个月17.99美金，一次租3盘，每月在门店换5盘的邮寄与店面两用服务，两类价格之间还有其他几种选择。
马克和他的团队沉着应战，在不断地优化和改进他们的产品，不断从错误中吸取教训，总结经验，并不断寻找机会，以求进一步改善客户面临的麻烦地图。
马克知道，他们自诩互联网科技公司，实则是服务行业中的一员，这几块钱的差别不大，关键是服务好上帝，才会令他们心甘情愿掏钱。
随着周遭境遇的不断变化，可以需要对产品进行改进，才能满足人们不断提升的期望值，面对这样的事实，马克和他的团队有着与生俱来的深刻理解，他们展开思路，详加分析，用高强度的方式去研究瞬息万变的客户形态。
每天，耐飞都要进行平均约200次调查和用户访谈，包括在线、电话、电子邮件和现场调查员的登门入户研究等等。奈飞的员工承担起了“媒体人类学家”的角色，他们会与用户坐在一起共同观看电影和电视节目，并随时观察用户的行为。他们何时、如何按下暂停键?他们将遥控器放在哪里?他们何时、为何结束观看?随后，耐飞遍及全国的办公室会定期举行客户焦点小组的活动。
活动过程中，不仅营销专员需要参加，而且为了解决活动中研究得出的客户问题，负责编写软件代码的工程师也要参加。还有各种例行的客户调查，譬如向会员发送电子邮件，询问最近一部影片是在几天之内收到的（耐飞每天都要发送数十万封这样的邮件），当出现事关紧急的问题时，耐飞能在24小时之内完成调查工作，并立刻拿到关于会员状态的反馈意见。